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匯源如何成為中國的可口可樂
作者：李明利 日期：2011-5-12 字體：[大] [中] [小]
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去年，匯源推出果汁果樂，叫板兩樂；今年，匯源收購旭日升，開始進軍茶飲料市場。作為一個以果汁飲料著稱于世的品牌，匯源是不甘寂寞的。無論叫板兩樂，還是準備直面康師傅、統一等把持的茶飲料，其實質都是飲料快消品界的巔峰對決。
從品牌發展角度來看，這種巔峰對決有益于匯源挖掘自己的潛力，形成產業規模效應，提升匯源集團的品牌競爭力。但從品牌發展角度而言，如蘇拉格底的那句曠世名言：認識你自己，任何一個品牌的壯大發展實質動力正來源于此。匯源可以去和可樂競爭，匯源也可以和康師傅、統一去直面同一產業市場，問題在于，匯源推出果汁果樂一年，并沒有真正成為可口可樂的勁敵，匯源整合旭日升，又能否成為康師傅、統一的克星，結果尚且不得而知。或許對于朱新禮，對于匯源，生意就只是生意，賺了錢就行。對于中國企業界，這種想法無可厚非。畢竟可樂代表的碳酸飲料趨勢不明朗，找中產品軟肋擊打一下未嘗不可；茶飲料增長如日中天，順便撈一桶金同樣可行。
但在此基礎上，如果不僅把匯源當做一個做生意的企業，更把其當做一個曾開創市場新時代的品牌來論；對比可口可樂能在碳酸飲料、果汁、乳飲料、水等多個領域位居行業前列的戰績，以及其龐大的品牌價值資產，匯源怎樣能真正成為中國的可口可樂，能真正與可口可樂等超級巨頭競爭，這才是擺在匯源品牌面前的一道戰略難題。在李明利本人看來，要解決這道難題，匯源的核心是要重新回到自己的出發地，尋找自己成功的基因，對比自己的戰略失誤，并且結合市場、消費趨勢等諸多因素，最終找到自己的路。簡單說，匯源要真正實現品牌的飛躍，需撫今追昔，攘外同時安內。
得失成敗看匯源 贏在眼高誤在手低
匯源的成功是時代的成功，匯源的失誤也是時代的失誤。
匯源成功于上世紀九十年代，其時中國的市場經濟已經進入快車道，消費階層的分化已經出現。但在飲料界，主導權依然在一可口可樂為首的外資巨頭手中，借國有企業的勢運營市場，水淹七軍，碳酸飲料一統天下。而對于消費者，尤其是一些見識廣闊的消費群體，碳酸飲料的單一、不健康等缺陷已經露出端倪，而且在口感等方面已經見怪不怪，市場迫切需要新的飲料品類進入其中，形成對消費心智資源的撬動，滿足消費者內心的健康之需要。匯源正是在這個新舊消費時代交替的當口橫空出世。
從一個罐頭廠起家，在當時的時代背景下，用超乎所有員工想象的薪水聘請外國專家；以破釜沉舟的勇氣引進國際領先的生產線；為求發展，由魯上京，尋找更開闊更有消費能力和消費理想的消費市場。這一切，都是一種站立時代波口浪尖的舉動，正是這種舉動，成就了匯源。
第一個引進國際先進果汁生產線，第一個推出無菌冷灌裝技術，第一個推出100%果汁，眾多的第一讓匯源盡管沒有高舉高打，只在慘淡經營中，就用不到十年時間創造了一個中國飲料的新時代。
從市場營銷角度而言，作為行業先鋒，匯源開創的時代是精英們的時代，換句話說，其主要目標消費群是城市中消費能力相對較高、消費相對理想的一群人，他們最早崇尚健康的生活，他們的消費能力也決定他們太計較匯源的價格。從市場影響看，這群人正是市場最有影響力的人群，無論是蛋黃派、薯片抑或其他產品，最先消費的都是這些對價格不敏感人群。
而從整個市場發展角度看，每個產品市場的發展軌跡都是少數人影響，最后由大多數人形成規模，以此實現產業的良性循環。這就需要在產品方陣總有效排列適合更大多數人消費的產品。
匯源恰恰在這一點上出現了失誤。其開創了飲料的果汁時代，但目標人群一直定位高端，而忽略了高端對其他層次消費者形成的影響。這恰恰是康師傅、統一的機會。其順應消費的趨勢，用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低濃度果汁，占有了由匯源開創但沒有引領的金字塔塔基市場。
從市場容量看，塔基市場才是一個產品結構中容量最大的市場。由于果汁的生產特性，相對來說，塔基市場因為成本低，利潤相對更大，再加上康師傅、統一銳利的市場營銷，匯源在果汁市場只能被貼上了高濃度果汁的代表品牌，而一直沒有找到與低濃度市場對接的端口，而錯失良機。
當然，這絲毫不能否認匯源的市場業績，在高濃度領域，沒有哪個品牌能與匯源爭鋒；遺憾的是，在低濃度領域，匯源也一直沒有自己的拳頭產品。
因此，從總體來說，匯源因為抓住了時代的機遇，抓住了一部分高端消費群的內在需要，而成為一個時代的開創者；同樣，也因為其沒有看到產品背后是人，沒有看到中國市場的多層次需要多產品面對的特性，甚至往深刻說，其注意力太集中于產品，而像大多企業一樣忽視了中國市場發展帶來的更廣大消費者對新產品的應用規律，所以錯失了草根階層也就是普通消費者對一個產品市場的多遠需求。因此，匯源成功，是時代宏觀機遇與匯源產品特性觸碰帶來的成功；匯源失誤，也是時代市場經濟特性，普通消費者個性消費為王的機會與匯源產品不吻合帶來的失誤。
冷眼旁觀讀匯源 匯源頭上三座山
成敗俱往，只有從過往歷程深刻把握匯源本身特性，才是匯源進一步成功的根本。
在北京方圓品牌營銷機構看來，匯源的特性主要有三點：懂中國不懂市場；懂產品不懂消費者；懂產業運營不懂營銷。
匯源懂中國不僅在于其抓住了時代帶給產業市場的機遇，更主要地表現在其在企業經營上的拿捏。匯源在發展過程中，如任何企業一樣，會遭遇資金的困頓。匯源也和其他企業一樣，曾借助外力，尤其是早期的德隆系，在一定程度上，其對匯源快速發展曾起過非常重大的作用。朱新禮的優勢在于，其是本分人干本分事，所以其一旦發現合作的裂痕，就果斷收手。太子奶收手失敗從而日落西山。匯源正是因為懂中國，所以有非常好的政府銀行關系，能在關鍵時候回購德隆的股份，從而避免了隨著德隆系一起遭遇滅頂之災。
但在具體市場運營中，匯源盡管有其自身特殊的特性，但在終端，大多陳列在貨架不顯眼的位置；在推廣上，從來都是一年熱二年冷三年沒蹤影；在價格體系上，一方面其走了高端路線，但另一方面又每天在擔憂成本過高推高的價格對普通消費者的影響。卻沒有看見，悅活已經直追其價格，沒看見依云等品牌，一瓶水的價格已經遠遠高于匯源卻依然銷售火爆。正因為匯源這種沒耐心的新產品推廣，終端的占位而不爭上游的運營以及對自身定位的模糊不系統，導致了其夾生飯品牌的命運。
而從懂產品不懂消費者來看，匯源的產品質量因為占據高濃度地位，一直給了消費者很高的價值感，其主訴求健康也沒有戰略方向上的錯誤。但對比統一，“多C多漂亮”，同樣是健康，但具體銳利。而相對來說，匯源的健康概念究竟是什么，奇異王國的功能是什么，果汁果樂為什么是爽而不是果汁的功能，模糊的印象導致搖擺的消費，外加上匯源產品的普遍高價格，其品牌消費難以持續跨越也就不足為其。
進一步看懂產業不懂營銷，匯源深知任何產業的競爭最終都是產業鏈的競爭，所以不斷打造上游產業，以實現對品牌的支撐，但如果沒有下游市場的力量釋放，產業鏈根本無法進入強有力的良性循環。
具體說，匯源在營銷上的失誤主要表現為壓在其頭上的三座大山：戰略缺失、品牌緊箍咒、新產品推廣軟弱。
戰略缺失主要表現在匯源對市場發展的判斷上。從高濃度到低濃度的戰略缺失，讓其錯失了成為果汁壟斷寡頭的機會。嚴格意義上，這種缺失是匯源作為一個中小企業的代表必然出現的。從中國市場實際看，由于中國企業的資本規模等原因，大多企業都是在生存中求發展，很少能真正做到戰略領先。但從另一個角度看，企業的發展史就是生存史，如果因為企業資本規模小而只能摸著石頭過河，企業壯大了依然面臨更大巨頭的擠壓，依然無法進行戰略規劃。從這個意義上，如果不進行系統的戰略規劃，匯源未來依然會措施，只能摸著石頭過河。
正是因為戰略缺失，在市場營銷過程中，匯源不可避免地遭遇了品牌緊箍咒。所謂品牌緊箍咒，指的是品牌在某一領域成功后無法突破。對于匯源，其100%果汁成功后，陸續推出了很多產品，奇異王國、百利哇等等，都是一笑而過。他+她—雖然曾在市場上掀起風浪，但本質上并非匯源系。從品牌發展看，如果不能解決緊箍咒，匯源的未來依然只能在夾縫中生存。
從本質上，新產品推廣軟弱正是緊箍咒的具體體現的一個側面。匯源品牌營銷有一個奇異的景觀是，總以暴發戶的心態在推廣新產品，而沒有事業部機制那樣的耐心。每一款產品都是轟轟烈烈，但第二年就不見蹤影，恰如《紅樓夢》里所說：你方唱罷我登場，最后落了片白茫茫大地真干凈！
相比來看，無論可樂，還是康師傅，其確實把每個產品當兒子經營，不僅生產，而且培養，知道成才，自給自足，自我成長。從這個角度看，匯源不應也不能再報機會主義心態運營產品，而要給自已企業一個愿景未來，給自己產品一個獨立成長的機會，從而最終去掉緊箍咒，搬掉大山，真正重回巔峰，做市場的主人。
跳出匯源看匯源 會借勢才會成英雄
要做市場的主人，做可口可樂、康師傅真正的勁敵，關鍵在于睜眼看看世界，看看就在身邊迅速成長的品牌，如王老吉。
其作為一款本土的飲料，憑借怕上火，憑借其健康的內涵，攻城略地，成績超過了可口可樂。其中的原因，有產品賣點的功勞、有精營渠道的功勞、也有口感調整等的功勞，但從根本上說，是王老吉找到了和時代對接的價值。
具體說，中國經過三十年的改革開放，國力增強，消費意識也在轉變。從本質上說，消費意識受制于時代的文化思潮，受制于國民集體意識。從當前來說，隨著大國崛起，主流的文化思潮就是與中國經濟實力互為表里的中國文化開始復興。百家講壇推出的易中天、于單成為學術明星，中華文化書局出版的相關圖書持續暢銷市場，從食品界來看，藥食同源觀念已經形成了在大眾中的認知基礎，食品養生的消費心理一浪高過一浪。
在這種背景下，不僅王老吉，九龍齋以及其他許多以傳統文化為根基的產品相繼在市場興起。而匯源作為高濃度果汁的代表品牌，作為一直主打健康概念的果汁，其與時代的大潮正有內在契合。
只不過這種內在的契合既需要攘外：找到與社會對接的資源；也需要安內，強化自己的產品、營銷等。
比如這次整合茶飲，雖然從方向上正是攘外安內之舉，但從匯源品牌的系統性、完整性和銳利性來看，還遠遠不夠。匯源還可以以水果為基礎，嫁接中國傳統食療文化，或者從其他角度強化自己健康品牌文化的特性。但無疑的是，要激發轉化這種特性的市場爆發力，是以練好內功為基礎的。
成功之外找成功 匯源需作五大工程
在方圓看來，匯源攘外安內需要的五大營銷工程包括品牌活化工程、強化消費信心工程、新品創新體系工程、品牌文化塑造工程、營銷共同體工程。
品牌活化工程，核心是指匯源品牌的核心價值。對于一個市場相對成功的品牌，尤其對于匯源，隨著產業不斷擴張，如缺乏圓心般的核心價值，產品體系、產品價值將互相抵牾，無法形成可持續發展的路徑。因此，對于匯源，是否堅持健康的品牌價值，在健康品牌價值下如何通過產品具體的賣點、不同產業的核心價值與健康形成對應，實現銳利化，實現健康大概念的活化，是匯源當前最為迫切實施的工程。只有實施了這樣的圓心工程，匯源才不會時而果汁果樂、時而其他產業盲目地發展，實現品牌價值的強勢擴張。
消費信心工程，本質上是消費溝通工程。匯源產品一直以來內秀大于外秀，因此，必須通過成本控制、終端陳列、產品核心價值、促銷、推廣等層面，將產品的特色與消費者的需求進行無縫契合。只有這樣，匯源的產品競爭力才能發生強勢上揚，消費者對其的信心才能因為滿足了其個性需求而發生本質的轉變，而非想大于做。
新產品創新體系工程。新產品不是以企業資源為核心，而是以消費者需求為中心。匯源打造產業鏈是對的，但在新產品上如果從定位、訴求、包裝、產品線、促銷、推廣等層面一方面與匯源的主品牌價值吻合，另一方面與消費需求契合，并在運營商采用獨立單元體系運營，相信匯源的產品品牌價值就一定可以有較為長遠可持續的發展，而非流星般一劃而過。
品牌文化塑造工程。康師傅做得是味道文化，可口可樂做的是時尚文化，匯源的品牌文化是什么？實際上，品牌文化是對品牌產品的支撐。只有有強大的品牌文化，才能讓品牌產品發展有序健康。因此，隨著匯源的產業不斷外散，只有有強大的品牌文化，才可以保證匯源的發展健康茁壯。
營銷體系共同體。一個品牌，沒有市場的支撐很難迅速發展。對于匯源，同樣只有學習哇哈哈，形成自己獨特的營銷體系，才可以為品牌的價值提供好平臺，展示好自身的價值，實現好自身品牌內在的循環發展。
在李明利本人看來，只有對內抓好這五大工程，對外正視時代出現的新機遇，攘外同時安內，匯源才有可能成為中國版可口可樂，實現幾個產業板塊起飛，最終在創造了一個新時代之后，再次把握機遇，再創造一個屬于匯源的新時代。